Hva Små eller mellomstore bedrifter kan lære av Starbucks
For en gjennomsnittlig bedriftsoperatør kan forsyningskjedenes sammenligninger med Starbucks virke litt skremmende ved første rødme. Tross alt genererer kaffejuggernaut årlige inntekter på over 22 milliarder dollar, som opererer over 25 000 butikker i seks kontinenter. Og vurderer at det åpner nye butikker i Kina med en hastighet på en butikk hver 15. time, viser det ikke noe tegn på å ta pusten. Starbucks driver for tiden 3.000 butikker i Kina og har til hensikt å ha 5000 uttak der i 2021.
Mens det er viktige leksjoner som Fortune 500-selskaper kan hente fra Starbucks-tilnærmingen, er det også avgjørende innsikt som kan hjelpe operatørene av små og mellomstore bedrifter å ta sine forsyningskjeder til neste nivå. Tross alt, husk at Starbucks begynte sin kaffe-infused romanse med kunder tilbake i 1971 med sin single storefront i Seattle's Pike Place Market.
For operatøren av et lite næringsliv, er det mange haster forretningsprioriteter som ser ut til å trumpe forsyningskjeden. En av dine "må-gjøre" oppgaver, bør imidlertid definitivt være å mestre hvordan den rimelige bevegelsen av ingredienser, materialer, produkter og tjenester samles for å gjøre tilbudene dine spektakulært uforglemmelige for kundene. La oss ta en nærmere løp i Starbucks-casestudien, og undersøk deretter noen ideer om hvordan du "koffeinere" din tilnærming til forsyningskjedenes toppkvalitet.
Hastigheten for Supply Chain Change
Starbucks-transformasjonen fortsetter å bli sitert som et ledende eksempel på hvordan man får forsyningskjeden rett, selv i møte med overveldende kompleksitet og svimlende vekst. I 2000-årene var Starbucks allerede en racerhorse, med en økning i omsetningen fra $ 4,1 milliarder i 2003 til $ 10,4 milliarder i 2008.
Starbucks forsyningslinjer kjempet for å holde tritt med den raske ekspansjonen, og kostnadene ved å kjøre den var ute av hånd. Denne situasjonen ble forverret av den økonomiske nedgangen i slutten av 2000-tallet.
Som James A. Cooke rapporterte i Supply Chain Quarterly, "mellom oktober 2007 og oktober 2008, for eksempel økte forsyningskjeden utgifter i USA fra US $ 750 millioner til mer enn US $ 825 millioner, men salg for amerikanske butikker som hadde vært åpne i minst ett år falt med 10 prosent i samme periode. "Denne krisen signaliserte behovet for en annen tilnærming.
Peter D. Gibbons, som tidligere overvåker global produksjon, ble ledet av Starbucks forsyningskjede. Hans første handlinger var å bestemme hvor godt selskapet var å betjene butikker og for bedre å forstå kostnadene. Han fant at mindre enn halvparten av butikkordrene kom fram til tiden. Han identifiserte også at den raske veksten i Starbucks hadde krevd at den skulle lene seg tungt på outsourcing. Rundt 65 til 70 prosent av forsyningskjedenes kostnader skyldes outsourcingordninger for transport, logistikk og kontraktproduksjon.
Starbucks Supply Chain Transformation
Som Cooke fortalt, skapte Gibbons og hans team en tre-trinns forsyningskjede transformasjonsplan.
For det første ville det omorganisere og forenkle forsyningskjeden med klart definerte funksjonelle roller. For det andre vil det redusere kostnadene samtidig som servicenivået blir bedre. Til slutt vil det skape grunnlag for å opprettholde og forbedre forsyningskjedenes evner inn i fremtiden.
- Omorganisere: I de siste stadiene av 2008 tok selskapet et viktig skritt for å forenkle og sentralisere sin tidligere fragmenterte forsyningskjede. Teamet reorganiserte det slik at hver rolle falt i en av fire grunnleggende funksjonelle grupper: planlegge, kilde, lage og levere.
- Kutte kostnader og forbedre tjenesten: Med omorganiseringen gjennomført, var hver funksjonelle gruppe opptatt med å finne forbedringer. Sourcing gruppen, for eksempel, jobbet med å identifisere de faktorene som forårsaket prisøkninger. Gjennom forskning forsto det bedre hva produktene skulle koste, og som et resultat kunne de forhandle bedre kontrakter. For sin del bestemte produksjonsgruppen at det kunne redusere kostnadene samt leveringstiden ved å åpne et femte amerikansk stekeanlegg. Et annet viktig aspekt ved transformasjonen var introduksjonen av ukentlige scorecards med svært tydelige service-, kostnads- og produktivitetsmålinger. Denne tilnærmingen gjorde det mulig for den utvidede forsyningskjeden å ha en felles referanseramme, med mål som var i samsvar med total suksess fra bedriften. En av de viktigste logistiske tiltakene var at bestillingsmottaket "Til tider i sin helhet."
- Fremtidige evner: Med systemer etablert for å sikre utførelse av forsyningskjeden i nåtiden og i nær fremtid, begynte selskapet en spesiell forsiktighetsprosess å bare ansette det beste talentet som er tilgjengelig for å fylle ut forsyningskjedenes ledelsesteam. Selskapet har også forpliktet seg til å gi opplæring til eksisterende ansatte.
Resultatene av transformasjonen var lovverdige. I hvert av de to påfølgende årene reduserte det forsyningskjeden med en halv milliard dollar. I de påfølgende årene fortsetter Starbucks å gjøre skritt, garantere 100 prosent Fair Trade-kaffe, forfølge bærekraftmål og etablere sitt samarbeidende Coffee and Farmer Equality-program (CAFEu.) Med kaffedyrkere. Det fortsetter også å vedta teknologi med sikte på å forbedre kundeopplevelsen, for eksempel gjennom online bestilling, samt støtte for annen digital innovasjon på sine nye megastorer.
Starbucks Supply Chain Tips for andre bedrifter
Eliminere unødvendig kompleksitet: Kompleksitet, i form av utallige outsourcede relasjoner og andre tapte synergier, var den mørke siden av Starbucks 'spektakulære vekst. Selskapet begynte å komme tilbake på sporet ved å kategorisere jobber i bare fire funksjoner. Tenk på hvordan du kan forenkle operasjonen ved å få virksomheten din organisert og gi en klar visjon, samt definere roller og ansvar. I en liten bedrift kan ansatte oppfylle flere forsyningskjedefunksjoner i stedet for å spesialisere seg på bare én, men organisere forsyningskjeden med et klart fokus på det som er viktig for total suksess. Arbeid for å identifisere og eliminere ikke-verdiøkende aktiviteter.
Kjenn dine kostnader først, og følg deretter: Har du en forståelse av kostnadsdriverne for varene eller materialene du kjøper, eller kostnadsdriverne for varene eller tjenestene du tilbyr? Når det gjelder Starbucks, bygde de "bør koste" modeller for bedre å forstå inngangskostnader, dem, slik at de kunne finne bedre tilbud. Som en mindre bedrift kan du være mer av en pris taker enn prisvare, men ved å forstå kostnadsstrukturen kan du oppdage nye muligheter. Er det for eksempel en mulighet til å forhandle om en bedre fraktrate hvis du kan fremskynde raskere lossing i kaien din, eller ta leveranse på et annet tidspunkt på dagen? I stedet for å sende ut alle pakker med budtjeneste, hva med å bytte til billigere LTL for fulle palletransporter?
Bruk scorecards: Bruken av scorecards kan hjelpe deg med å spore de mest avgjørende beregningene eller nøkkelindikatorene for organisatorisk suksess. Scorecards gir en kraftig metode for å justere aktiviteter innenfor din bedrift og blant tredjepartsrelasjoner, slik de gjorde i Starbucks. Bruk av hyppige scorecards som sporer ledende indikatorer, kan gjøre det mulig å identifisere nye problemer. Selv om scorecards ikke er helt i orden, kan de være effektive verktøy hvis det tas hensyn til at de viktigste målene blir identifisert, og deretter oppnådd etter behov.
Forpliktelse til bærekraft: Starbucks har funnet en sunn blanding mellom bærekraftig ambisjoner og lønnsomhet. Det har gjort skritt langs hele forsyningskjeden, fra gårder og distribusjonsnett til sine utsalgssteder. Det tror at både kunder og ansatte vil resonere med sine verdier og støtte den. Tenk på hvordan du kan gjøre forsyningskjeden din grønnere gjennom slike trinn som en reduksjon av energiforbruket i butikken din, å oppnå LEED-sertifisering i ditt anlegg, å foreta innkjøp av sertifiserte produkter eller eliminering av forsyningskjedeavfall.
Gjør anlegget ditt innovasjonslaboratorium : Ved Starbucks nye megastorer behandler selskapet dem som et innovasjonslaboratorium for de andre butikkene i systemet. Enten du har en forretningssted eller flere, mister du aldri viktigheten av å systematisk støtte innovasjon, og mulighetene for å forbedre kundeopplevelsen, samt redusere kostnadene i prosessen.
Nøkkelen til suksessen til Starbucks har alltid vært sin kundeopplevelse, og gjennom årene har den vært i stand til å utnytte forsyningskjeden, ikke bare for å støtte, men også for å øke kundenes glede - samtidig som man bedre forvalter utgiftene til forsyningskjeden. Du kan ha mye mindre kontroll over din forsyningskjede enn et kraftverk som Starbucks, men ved å forstå og aktivt styre den, hjelper du med å sikre suksess for bedriften din.
Se også på CPFR .